都说管理是科学和艺术的结合，所谓科学就是管理是有一套基本的规律可以遵循的；所谓艺术，是这些基本规律它不是一成不变的，必须因地制宜，因人而异，“度”的把握要依靠管理者个人的感悟，思考和总结。

联想的柳传志说管理企业最重要的事情就是搭班子，带队伍，用书面语表达就是人才管理，个人非常赞同。乔布斯生前也曾经表示，他大约有70%的时间都是在做与人才相关的工作，通过各种渠道找到企业或部门需要的人，同样人才是我们基层管理者首当其冲的工作。对于此问题，各种书籍杂志论述多如牛毛，作为NVT管理层，我个人感悟最深的有如下几点：

首先是对自己和下属有个相对准确的评估和定位。你管理的部门或公司需要什么样的人，你自己的优缺点是什么，现有下属的能力和潜力如何。

其次要容忍和接受各种特点的人才，只要他是对公司和部门有利的，或者至少优点是大于缺点，同时缺点不是这个职位需求的死穴。比自己优秀的人更需要。确实通常人都会与自己个性相投的人走在一起，但越是职级越高的管理者，确越要避免这种趋势，因为仅靠意气相投的几个人，或许可以很好完成一个小组的工作，但通常无法适用于整个部门或公司。

最后，平常要注意观察和发掘有接班潜质的人选，有个简单的思考逻辑：如果你要去创业，你会带上谁？要成为创业伙伴，无疑人品和能力俱佳。问题来了，你的上司要去创业，会带上你吗？

谈到如何带队伍，我赞同管理者类似球队教练的比喻。在NVT，更适合把管理层、员工分别比喻成教练、球员。回想一下教练是如何工作的：首先是队员挑选，就是前面谈到的搭班子。接下的工作就是把各种特点的队员放到球队不同的位置，通过训练，强化优点，补强缺点，可以通过个人能力的提高补强，也可通过不同位置的队员互补。所以简单说就两件事，放人到合适位置，及如何提供各种训练，理论的，实战的，一对一的等等。真正的比赛来临，还需临场指挥。赛后及时总结，有必要还需调整人员位置安排。在NVT，因为人员紧缺或是经验不足，教练需兼任队员，关键时候得亲自披挂上阵。但亲自上场不是最终目的，重要的是通过言传身教，让队员尽快成长。这个时候，你最感慨的是要有几个能打多个位置的多面手多好！另外，教练通常并不能全部决定队员的人选，你接手的部门可能充斥着各种“关系户”或“庸才”，一方面管理者应该更多看到下属的优点并加以利用，另一方面积极储备可用之人用于轮替。

定规则，好比阵型和套路。成功的案例就要及时总结成为新的套路，经过训练固化，提升战斗力。和规则想匹配的就是纪律，没有纪律约束的规则是无法得到良好执行的。规则的另一面是弹性。从NVT所处的行业特性而言，永远需要很好的弹性从而提供给客户最快速的反应。这两者之间的平衡，就需要管理者很好掌握并让所属充分理解与配合。

文化建设从来就不是虚无缥缈的，就是很多细节的集中体现。举例来说，文化建设的一个重要载体是“仪式”。公司和部门都需要合适的雷打不动的仪式，比如固定的晨会或周会。有段时间，公司的品质会议因为各种原因没有召开，后来我意识到这个问题的严重性，在部门内部会议时我向下属坦言：品质的管控是要求纪律性的，如果品质部门自己主持的会议都没有纪律性，何来约束他人？

    文化建设的另一个重点是领导者的特质，古语说“将熊熊一窝”就是这个道理。我认为这其中的重中之重有三点，以身作则，引领团队合作的精神及公平公正的处理各类问题。下属都是非常“聪明”的，领导的行事风格会严重影响下属的表现。鼓励自己和下属站高一个位阶看待和处理问题，团队合作就自然会上一个档次。“不患贫，患不均”，从人性的角度，人喜欢比较，很多的工作氛围不佳的事例大多都是因此而起。马上，另一面的问题又来了，大搞平均主义的大锅饭也是现代企业所摒弃的。这之间的平衡又回到了管理是艺术的论调。

企业和部门的管理，都是在发挥资源的最大化，资源永远都是受限制的，否则，无序扩张的后果只能是死路一条。上述所谈的一切，都要考虑到资源的限制，成本的控制。一些不好的现象值得警惕，如招聘定薪时尽量往高处靠，追求组织的大而全等。

我还想强调，知行合一永远是最难的，也是最重要的。我们往往都知道怎么做，但重点是是否真的这样做了，只有一点点改变自己的行为方式，才会慢慢达到正确的方向。

最后，用“no magic, only basic”作为这篇小文的结尾，意思是从企业管理而言，无法追求“一招鲜”，练好基本功落实执行比各种花哨的概念更重要！